2020年，新消费张力大开，不仅大批公司IPO市值颠覆了传统估值逻辑，更多新消费的潜力玩家也在肆意生长。

以此同时，一级市场的新消费投融资也从“无人区”变为“火力全开的热战场”。据IT桔子统计，仅2020年上半年，中国新经济消费领域投融资额约为190亿元，投融资事件多达120件。

行业在蒙眼狂奔，但最关键的问题却没有得到解答——到底什么是新消费？仅仅是每一代都会出现的新一代人的消费浪潮、昙花一现的网红词汇，还是真正站在历史转折点的新商业模式和新产品运动？

为了厘清“新消费”的内涵和外延，近期黑蚁资本邀请可口可乐大中华区前CMO、消费品专家鲁秀琼，在《中欧商业评论》启动了“新消费，新逻辑”专题。

黑蚁资本创立于2016年初，一开始便锁定新消费赛道。彼时仍是共享经济、AR/VR、新零售、垂直电商等作为投资热点的年代。

锁定新消费始于黑蚁的一个判断——2015年左右，时代性的新变量出现了，伴随内容传播渠道的变迁、供应链的升级、消费人群的代际更迭等外部环境变化，消费升级概念兴起，新消费开始发酵，价值链话语权和利益分配将随之发生巨大变化。黑蚁资本管理合伙人何愚曾直言，新消费品牌的崛起是中国未来5~10年里最具确定性的机会，绝大多数品牌值得重做一遍。

几年时间，黑蚁投中了泡泡玛特、海伦司小酒馆、喜茶、江小白、元気森林、HARMAY話梅、王饱饱、简爱、kk集团、很久以前羊肉串等头部新消费品牌，“命中率”极高。

在这个过程中，黑蚁团队拜访了几千家创业公司，并做了大量消费者调研，积累出了新消费投资的“体感”，即基于理性和感性双重因素的消费洞察能力。

在“新消费，新逻辑”专题中，黑蚁首次系统分享了新消费的行业解构逻辑和基于此的投资逻辑，希望可以引发行业更多探讨与思考。

本文分三部分展开：

• 新消费的新逻辑是什么

• 新消费的“微小差公司”具备哪些特征

• 投资机构如何抓住新消费的结构性机会

新消费的新逻辑

什么是新消费？仅仅是每一代人都会出现的新一代人的消费浪潮、昙花一现的网红词汇，还是真正站在历史转折点的新商业模式和新产品运动？

新消费是基于新一代消费者自我意识觉醒，带来的“从心出发”的商业新逻辑。

在黑蚁资本看来，从追逐“WE”的国民化归属感到热衷于“ME”的主体化表达欲，新一代消费者自我意识觉醒所带来的消费行为改变，带动了消费市场从大众化流通导向变成了圈层化需求驱动。而圈层化是完全不同于大众化的一个全新的市场结构，从而也形成了新消费“从心出发”的新商业逻辑。

为何会有这样的变化？

新消费的底层逻辑和中国市场供需关系的改变、人际代差息息相关。改革开放40多年，中国市场从供给稀缺到极大丰富化，消费行为也从物质主义向精神时代进化。95后、00后正踏在新消费的潮头浪尖，相对于外在表象和商品价格，他们更在意内心的体验和感受。

更加值得关注的是，新消费群体的消费规模和体量日益强大，逐渐成为不容忽视的商业力量。根据2010年第六次人口普查的数据推算，彼时10~19岁即今天20~29岁的人口约1.7亿。他们正成为消费市场的引领者，也即将迎来事业发展、收入上升的黄金时期。

新消费人群的需求，具体来说：

（1）从拥有更多到值得更好。

（2）从功能满足到情感驱动。

（3）从物质价格（Value for money）到心理价值（Value-added meaning）。

对照海外市场的发展阶段来看，在过去十年，日韩等东亚国家的经济发展呈现出相似性，经济都起飞于制造业，人口红利是第一级火箭；后期慢慢从偏制造业能力的品牌渗透到偏文化输出的品牌。当下中国经济正处在一级火箭逐渐燃尽、即将进入二级火箭点火的关口，我们有理由相信，中国本土品牌将在各个领域全面开花。

那么，从行业链条去解构，新消费包含哪些底层要素？

1、商业模式力：从渠道为王到以人为本

大市场时代是产品导向、渠道为王，标准增长公式为国民化大单品+洗脑化大传播+压货式大分销+流量式大出货，本质商业逻辑是供给重于需求、货找人的弱关系触达。

而新消费时代的关键词是圈层化和需求驱动，必须用户导向，聚焦目标消费者，用创新的产品和体验与消费者“三观共情”，本质商业逻辑是需求重于供给、人创货的强共情联动商业逻辑。

通过用户洞察，挖掘出新消费需求、创造出新消费场景后，设计与核心能力相匹配的商业模式，从而打造完整的商业模式——这种打法成为不少头部新消费品牌崛起的商业范式。

2、产品力：从好产品（卖供给）到WOW体验（创认同）

新消费品牌，产品力成为第一防线。

如果说工业时代的产品以满足人们某种需求的物品或者服务为前提，重点在于供给，以规模生产提效率，借深度分销找用户，那么互联网+时代需要的则是超级产品带来超越预期的惊喜。

新消费“人创货”的路径往往是从细分品类切入，靠品类创新引爆流行，以此获得基础用户，进而通过口碑式社交裂变，塑造品牌，且不仅仅是以一个新品牌的面目出现，更是“物种再造”。

3、营销力：从中心化大流通到去中心化品效协同

大市场时代，营销是注意力的竞争，是以品牌为中心的沟通，高举高打创造大众喜好的大传播、大分销。这种“中心化”思维指引下的营销行为，更重视花钱买流量、买效果，营销KPI偏向于曝光次数、直播销量、购买转化等效果指标。

而新消费面对的是一个复合消费场：人群圈层化、需求多元化、沟通明晰化、触点多元化，初创品牌如果仍然延续“中心化”的买流量、买效果思维，新消费品牌，显然拼不过原有成熟的传统品牌。新消费时代的营销首先应该着眼于社群性共情共创，快速建立去中心化、以用户为导向，以场景和体验为核心的互动。

以往是货不动、人动，而社群时代则是人不动、货动，产品被设计成为内容，基于数据和算法更精准地识别并连接圈层化用户。一个个社群构成了连接用户的分布式网络，通过这个网络，品牌获得了可以深入了解中国消费者的最短路径。

另一方面，以文化引领品牌，情感认同逻辑正在取代传统的产品定位逻辑，价值观才是可持续的情感表达。品牌IP化——突出能让用户共情的核心价值点——聚合品牌的内核主张与势能态度——提供全链路信息——塑造立体化的品牌认知，进而在多场景中触发用户行动。基于新品牌、新人设，通过文化输出和口碑种草成为新消费品牌“去中心化”的崛起策略之一。

4、渠道力：从“中间商”变为“养成系”

在渠道为王的时代，渠道的角色是流量分配、商品推荐。线下大卖场赚的是流量的通道费，线上电商平台赚的是算法推荐成交的抽成费。

进入消费者主权时代，渠道的角色发生了根本性的变化。无论是线下还是线上，基于垂直人群的商业模式将会不断发展。简单而言，渠道从分配流量的中间商变成了养成流量的体验系。

为了不被平台掐住流量命脉，同时在线下实现快速规模化，许多“新物种”一旦崭露头角，便不再依赖单一渠道的曝光和转化，而是构建强大的全渠道运营能力，并建立DTC（direct to consumer）体系。

而随着线下体验式消费逐步成为主流，游戏化、沉浸化、心灵化也对渠道运营提出了更高的要求，如何在零售和商品之外提供更多附加值，成为线下与线上建立极致区分度的关键。

5、组织进化力：从求稳到敢梦

新消费、新逻辑下成长起来的企业也同步在组织文化中不断进化，具体方向也从工业时代的流程体系驱动、强管控，进化为愿景与价值观驱动、强调协同的赋能型组织。

“工业时代成立的公司求稳（稳中有增），注重稳定风控，优化成长。组织结构设计强调的是强职能分工，长流程监测。”鲁秀琼总结，“而互联网时代成立的公司敢梦（Seeing is believing），强调敏捷自驱，试错迭代，组织变得更敏捷，沟通、协同及决策效率更高。”

黑蚁认为，新消费品牌在组织层面有三种变化值得学习。一是从传统线性价值链组织模型转变为以终端用户需求为核心的“小前台大中台”结构，产品和用户是组织架构的原点而不是结果，更有利于对终端变化做出快速反应，及时迭代内部组织能力；二是阿米巴模式在新消费品牌的应用能够使组织更轻更灵活，破除部门壁垒，打通前中后台，加速创新与协同；三是组织进化力，人才从“专才”到“通才”，从消费者需求调研和洞察开始，产品研发的逻辑跟传统企业完全不一样，融合了消费及互联网行业的组织形态。

发掘新消费的“微小差公司”

很多创新来自于边缘，新事物刚开始看上去长得比较奇怪，甚至是四不像，对于投资人的考验就在于怎么判断它的终局形态，找到那个“微小差”。 

新崛起的新消费品牌必须要面对的一个现实是，传统的大市场、大流通、大单品战略模式仍然是市场主流；但同时，数字化时代新基建给予聚焦新人群的新消费品牌无限的可能性。在大市场与新消费交汇的时代，最难回答的问题在于新消费品牌如何跨越增长鸿沟，实现基业长青？

“The difference between ordinary and extraordinary is that little extra”，这句话几乎概括了黑蚁对于新消费赛道投资的核心认知。黑蚁将头部公司定义为“微小差公司（little extra）”，在早期阶段，ordinary与extraordinary的公司差别往往非常微小，难以辨别。那么什么样的公司具有那个little extra？黑蚁从天花板、创新性、护城河、创始人四个方面去判断。

1、市场规模与天花板

“很多创新来自于边缘，新事物刚开始看上去长得比较奇怪，甚至是四不像，对于投资人的考验就在于怎么判断一个现在看上去很小的市场，在未来所能达到的规模。这是体现投资人价值的点。”何愚说。

在喜茶创办初期，很多人认为中式茶饮是一个多年以来找不到突破口的古老行业，但此后喜茶创造了远超用户预期的产品，给用户留下了长期记忆，也为中式茶饮的市场规模提供了探测标尺。在消费这个通常由需求决定供给的行业，一次供给端对需求端的超越，并不常见。

市场有多大，可不可持续，做这个判断要回归产品，去还原消费场景，分析潜在人群、解决痛点和需求的普适性。

“对于创业者来讲，先找到关键痛点和消费场景，把核心人群定位清楚；再去看市面上的现有产品跟人群和场景的匹配度，只要现有产品的用户场景匹配度做得不够好，换句话说以用户为中心实践不到位，肯定就有新品牌破局的机会。”何愚说。

2、创新性与竞争格局

创新性亮点对于早期投资非常重要。比如黑蚁在早期判断是否要投泡泡玛特这个项目时，就曾面临两个最大的判断难点，第一是上面提到的市场到底有多大，是否可持续；第二，为什么是泡泡玛特，而不是别的公司？

泡泡玛特最大的创新性在于它开始就用平台的模式来塑造这个全新的行业。而且，它不是一个纯交易性的平台，能够为上下游赋能，高频、持续地创造价值，产生双边效应。

在从0到1阶段，黑蚁将品牌的创新性拆分为产品、传播、渠道三个关键元素。有时仅一个元素的巨大创新就可以支撑起一个20亿的增长机会；如果多个元素同时创新，则品牌爆发性更大。

江小白之所以能从相对板结的酒行业里“斜”着长出来，就在于其错位竞争的创新性。产品层面，避开高度酒，追求利口化。传播层面，做了许多针对年轻人的传播创新和内容共创。渠道层面，江小白的主渠道既不是KA也不是线上，而是通过几百万个餐饮渠道做即时销售、深度分销。

3、壁垒与护城河

何愚认为，中国是个天生做消费的市场。对标欧美，中国未来一定会诞生一批百亿美元市值的消费公司。过去，外资品牌和传统品牌占据了绝大部分比重，其中至少50%以上的市场会被新品牌重做一遍。

“很多人认为新消费品牌的生命周期比较短，事实上新消费品牌一旦凭借用户洞察和产品迭代能力在某一个垂类中占据头部，下一步则要构建壁垒，逻辑是巩固先发优势，占领核心稀缺资源。”何愚说。

黑蚁认为，中国典型的消费品牌可分为三个成长阶段。第一阶段是从0~1的产品创新和模式雏形，需要1~2年甚至更长时间，有很多企业由于迭代不出真正适合自己的商业模式而止步于此。突破这一瓶颈则进入第二阶段的快速发展期，考验创始人的战略定力、营销能力、团队组织的发展和构建。当达到一定营收水平（几亿到20亿）的时候，很多品牌就进入了第三阶段，有的企业增长放缓，原因包括红利消失，竞争加剧，或者本身就处于一个规模不大的赛道；有的企业则进化出掀翻“赛道巨头”的能力，再次突破瓶颈，从20亿做到100亿。

新消费领域的创业，终局思维很重要，对于这类企业而言，要么形成网络效应及规模优势；要么是极强的数据能力带来的领先运营能力和研发能力；要么成为平台即生态系统；要么建立封闭体系；要么形成高势能属性的品牌。比如元気森林打造渠道壁垒，喜茶不断夯实品牌势能，江小白锻造供应链能力和封闭渠道，泡泡玛特和海伦司小酒馆的平台体系构建等等。

4、择人：战略定力、终局思维、学习能力

“事的标准各不相同，但是看人的标准是不会变的，我们喜欢有初心、有视野、有领导力、对消费品有手感、用户洞察很强的创始人。”何愚说，在黑蚁的投资决策中，人的权重非常高，赛道、商业模式、人如果做排序的话，人肯定是第一位的。

创始人是一个组织中最难以衡量的壁垒，如何择人？

首先是初心和战略定力。黑蚁自身就很看重使命、愿景和价值观的修炼。

“2016年，我们刚刚出来创业，基金还没有完成募资，在共享办公室里面就已经确定了使命和愿景，直到今天没有变化。”何愚说，黑蚁的使命是“让消费更有价值”，选择合作伙伴的原则是价值观层面有梦想，领导力层面有凝聚力，产品层面有手感，学习观层面有可塑力。

“伟大的消费品牌都是以消费者需求作为核心的，这才是穿越周期的锚点。可能在不同的消费时代有不同的能力组合，诸如渠道为王时代，渠道就是一个加法，但无法替代初心。”黑蚁认为，创始人的初心永远是战略的锚点。在长期发展中，它就像一面镜子，也有伟大的公司会经历阶段性迷失，但后期必须回归，重新成为一家用户型企业。

以简爱为例，创始人夏海通认为战略定力高于一切，简爱的零糖酸奶产品坚持不用代糖，就是战略定力的最好体现，即便可能需要在短期内放弃风口的要素。这个战略定力源于简爱创立的初心，即为家人做一杯安心好奶。

其次，终局思维和节奏感。在黑蚁，投资人会花时间观察一个创始人如何设计并切割时间结构，将目标分解到多阶段逐一证实或反向证伪，其中的进退和细节变通都是创始人“取信”于人的能力。“思维是一个更加底层和长期的东西。”何愚说，有些创业者，拥有很强的“元认知力”，能很快找到现阶段最重要的事情，用最少的投入解决最本质的问题。

每个生意都有一个可以大杀四方的终局形态，投资人和创始人都必须有终局思维，是reverse engineering的高手——销售、渠道、供应链、团队，创业者走向的终局是不是能够让其在这个市场里变成一个绝对的领导者，以及这个生意在节点处能否延展出来，变成一个更大的生意？这样的命题看似复杂，实则是区分高潜力项目与普通生意的最重要区别。

在趋势判断上，大部分人最容易犯的错误是高估1~2年的变化，低估5~10年的长期趋势。而真正优秀的创始人会坦承：“我可以大致清楚3~5年，不是很清楚3~5个月，完全不清楚3~5天。”投资人询问一位创始人对一些事情的“预测”，并不在于一定要去判断对错，而是看他对“预期”本身的态度，以及预测的发展过程和趋势是否符合机构的价值观。

第三是学习能力。创始人要有悟性，能勤于学习，悟于挫折。最好撞过墙、踩过坑，并且爬了出来，这意味着他具备长期、可对冲的内在框架及迭代能力，具体表现为学习欲望、思维转化能力以及将策略转化为执行的落地能力。

今天的中国商业正处在一个关键的变革时刻，创业者的“终局”思维和战略定力也体现为企业在新消费领域的“T”形策略。“—”代表着产业生态的覆盖规模；“|”则预示着产业服务的专业深度。

“过去，消费品行业的生意边界是由供应链、渠道来决定的，未来可能是由技术能力和组织能力来决定的。二级市场和一级市场的消费公司将更加趋同，公司将越来越不存在稳定化的状态。消费人群的改变或者技术创新的改变将导致市场规模的剧烈变化，这样的事情将会不断发生。”何愚表示。

从聚焦人群，建立品牌的价值认同，到实现破圈增长，在黑蚁看来，未来新消费品牌的战略扩张存在两种可参照的路径。

一是价值升维，人群扩张。从小众化的人群属性中提炼出符合主流的人性价值，从而扩张人群，同时保持对核心人群的黏性和广谱人群的吸引力。

二是共创溢出，反向制造。品牌与用户的连接，正从基于曝光逻辑的单向教育，重新构建为充满交互、沟通、养成的双向奔赴。用户反馈成为品牌、产品的核心驱动力，通过与用户共创，品牌可更精准地拓展品类多元化，全新的战略扩张也由此展开。

投资如何抓住新消费的结构性机会

一级市场投资行业是个存量市场，既不缺资金也不缺机构品牌，缺少的是差异化的产品和体验。

当下，新消费是“结构性机会”已经成为行业共识。但投资圈的另一个共识是消费品牌比较难投，原因有两个：一是品牌品类非常多，风口多变，如果不是每天都在看品类，很容易错过风口；二是很多品牌达到一定规模之后，现金流好，对融资的需求不高。

如何在识别出机会的基础上，说服创始人接受投资？黑蚁也给出了自己的思考和探索路径。

首先是研究覆盖。锁定新消费赛道，聚焦一二三线城市的年轻消费者，黑蚁会梳理和研究每一个品类，并做出前置判断：在这个品类里，应该寻找什么样的公司。当这样的公司出现后，迅速收集渠道和消费者的反馈等信息，做出判断和验证。

做完前置判断和了解，当投资人接触到公司时，可以有更清晰的交流点，和创始人探讨未来的战略设想。之后就要持续关注，好的投资机会需要花时间耐心培育跟企业家的关系，为企业创造价值。同时投资人也要果断行动。

“黑蚁要做的是陪伴式成长。”何愚说。投资本质上是一个思考、行动、验证的循环，要思考出事物的本质，然后用一个体系或框架把多个本质点串起来。

同时，黑蚁也一直在思考一家机构如何可持续发展，如何在专注的、长期的工作中发现规律，形成可复用的方法论。现阶段的黑蚁开始投入精力到“经验知识化、知识体系化”。 

投资新消费赛道，黑蚁着重打造三个“差异化”。

一是投资组合的差异化。黑蚁只投最有潜力、最具初心的新消费品牌公司，以确保投资组合最终呈现的是头部项目阵地，类似巴菲特的“棒球”心法，不是每球必打，而是只打理想区域的球，从投资组合的角度做了产品的定位和聚焦，这是最大的差异化。成立以来，黑蚁资本仅投资了20家新消费企业。

二是团队差异化。黑蚁团队的特点是不仅懂投资，更懂消费产业。黑蚁的合伙人团队彼此都认识十年以上，很有默契。黑蚁吸收新成员的标准看似简单却很难企及——对消费行业有极大的热情、高度认同黑蚁的愿景和使命以及独立思考习惯。

三是投后赋能差异化。黑蚁逐步打造出包含组织人才、品牌战略、消费洞察、线下渠道、信息化等模块的投后赋能产品，其独特性在于，基于对消费行业的理解，黑蚁团队有能力诊断出不同发展阶段的消费企业所需要的核心能力，并提供非常有针对性的赋能。 

“你比别人更早地发现中国新一代品牌崛起的趋势，问题在于你能卡住什么位置，以及如何想象未来生态”，何愚认为，一级市场投资行业是个存量市场，既不缺资金也不缺机构品牌，缺少的是差异化的产品和体验。任何一个行业的创业逻辑都有三种路径：一是新兴市场的先发者；二是存量市场的差异化，如产品差异化和体验；三是技术创新者，对核心技术进行极大迭代。黑蚁的创业核心逻辑是第二种。